在製造業當中（zhōng），任何行業控（kòng）製成本往（wǎng）往與賺取利潤有共同的目的，並且有時（shí）候管控好成本的控製（zhì）比產品的實際（jì）利（lì）潤（rùn）更容易實現利益最大化，所以降低生產成本一直以來都是每個公司重要的運營方法，不過（guò）一些企業有時候往往也會在成本控（kòng）製（zhì）過程中出現歪點子（zǐ），誤（wù）失良機導致功虧一簣，所以在管控（kòng）成本方麵也有一定的誤區與（yǔ）風險。

　　而矽膠製（zhì）品行業當中同樣存在這一種現象，隨著行（háng）業（yè）的競爭不斷（duàn）的加大，很多矽膠製品廠家開始從源頭材料管控成本，也有些開始從產品質量方麵管（guǎn）控，也有一些從方法技術上麵控製成本，不過方法隨不同不過也同樣存在不同的問題（tí）點，你了解過降低成本（běn）的風險嗎？

　　1、采購成本盲目壓價，導致原材料（liào）品質下（xià）降

　　一些矽（guī）膠製品廠家比較追求在采購環節上成本支出最低，繼而（ér）所購進的原材料價廉質次。如果單單就采購環節而言，確實做到了（le）成本最優化，但因為（wéi）質量較差的原材料致使生產環節的成（chéng）本上升、銷售部門的費用的增加、客戶滿意度降低，將這些問（wèn）題匯總（zǒng），就會發現整個價值鏈的成本在增大。更有甚者，由於采購價格（gé）下（xià）降，導致（zhì）原材（cái）料出（chū）現以次充好現象，引發品質事故，從而導致（zhì）公司品牌受（shòu）損，更是得不償失，即所謂的“沒有錯賣，隻有錯買。”

　　2、將成本優（yōu）勢片麵，認為是單純地降（jiàng）低（dī）生產成本大多數管（guǎn）理人員都會把成（chéng）本自然而然地理解（jiě）為生產成本，把（bǎ）降成本局限於生產活動過（guò）程，別無他（tā）顧。其實，在傳統製造業，生產成本隻是總（zǒng）成本的一部分，約占50—70%，另有相當大的一部分成本產生於技術研發、市（shì）場（chǎng）行（háng）銷、消費者服務等領域，而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。

　　3、將成本降低視為（wéi）供應鏈各環節的成本均最低供應鏈是（shì）圍繞核心企業，通過對信息（xī）流、物流、資金流的控製，從采購（gòu）原材料開始，製成中間矽膠產品以及最終產品，最後由（yóu）銷售網（wǎng）絡把產品送到（dào）消費者手中，一些管理者認（rèn）為企業應追求所有環節支出成（chéng）本的最小

　　5、供應鏈是企業相互依存的一係列價值增值活動（dòng）所構成的一個係統（tǒng），各環節之間成本相互影響，有時甚（shèn）至此消彼長（zhǎng），因此，應（yīng）通過各項供應鏈（liàn）環節之（zhī）間的相互協調和（hé）最優化帶來成本削減的機會，追（zhuī）求總成本最優（yōu）化。

　　4、將成本降低理解為，大刀闊斧地削（xuē）減機構、精簡人力、減少福利，並以此作為改革魄力的標誌中國企業管理通常比較粗放，資源使（shǐ）用效率較低，因此（cǐ），加強成本管理（lǐ）對於（yú）企（qǐ）業盈利至關重（chóng）要。但是，降低成本（běn）的真諦是提高（gāo）以（yǐ）貨幣計量的（de）投（tóu）入產出率，而不是一（yī）味提高投（tóu）入產出係數，也（yě）不是一味壓縮成本。但讓人遺憾的是，很多企業成本管理（lǐ）卻步入誤區，特別是在（zài）人力成本管理方麵。其結果隻能是逆向淘汰，劣幣驅逐良幣，成為同行的人才（cái）培養（yǎng）基地。

　　5、忽略了產品開發（fā）、技術研發，對產品成本的設計（jì）的重要影響產品設計往往兼顧市場競（jìng）爭態勢（shì）、消費者需求、工廠生產能力、原材料成本等方麵的影響，一旦成品定型，它的60%的（de）成本就被鎖定，具體運作上隻能（néng）通過提升效率（lǜ）和投入產出比來降低成本，效果（guǒ）相當有限。因此，企業應將研發成本作為供應鏈成本降低的首要一環，從原材料的容易獲得、生產工藝的成熟、生產（chǎn）效率（lǜ）的穩定、產品配送的（de）便利等方麵綜合考慮設計成本，全麵兼顧，使企業成本領先戰略贏在起跑線。

　　6、缺乏動態、全麵分析成本的視角與規（guī）劃企業可通過動態分析成本，預測價值活動（dòng）的成本驅動因素可能發生的變化，並迅速采取相應的行動使自己處於（yú）成本優勢的地位。保（bǎo）證成本優勢的持久性，防止競爭者模仿，取決於降低成本的多種因素的共（gòng）同作用，產品規（guī）模、優勢的係統（tǒng）性、專有技術成本比其他成本驅動因素更具有持久性。通過多個價值鏈環節的相互作用而取得的競爭優勢，可以使競爭（zhēng）者難以模仿，使企業保持持久的成本優勢，因此（cǐ），判斷成本降低的效果不能僅局限某個時間節點。

　　7、成本降低因素的相互矛盾、交叉影響（xiǎng）企業在降低成本時，因（yīn）為缺乏整體規劃（huá）、事前規劃，往（wǎng）往導致以相互矛盾的（de）方式來降低不同環節的成（chéng）本（běn）。他們試圖增加市場占有率，從規模經濟中獲益，卻生產了多種多樣規格的產品，結果反而（ér）增加了（le）管理成本，降低（dī）了（le）規模效應。他們將工廠設在靠（kào）近消費者（zhě）的地方以節省運輸費用，卻因產（chǎn）量分散而導致生產成（chéng）本反而增加。中國（guó）是製造業（yè）大國，關於“中國製造”的話題自然經（jīng）久不息。

　　目前，高（gāo）端製造業得到國家政策（cè）傾（qīng）斜，依托自身工業基礎，可以說後勁十足，增長迅速。而中低端製（zhì）造業（yè）缺乏技術、品牌和市（shì）場地（dì）位，在競爭（zhēng）中隨波逐流，艱難求生，且中低端製造業恰恰是我國製造業的（de）主體，他們在技術創新、產業升級尚無大的突破的前提下，如何立（lì）足自身優勢，避開短板，通過高效資源整合，從競爭中突圍，並透過成本良性下降，贏（yíng）得競（jìng）爭利潤，從而為下一步發展創造機會（huì），則是大家共同關注與解（jiě）決的問題。